Nieuws


19 september 2022

Recruitment bij Politie Nederland: vergroten van ‘wendbaarheid’ en ‘flexibiliteit’ in vacaturedienstverlening


#HRTech-expert Joost de Zeeuw kreeg van de Politie de opdracht om de vacaturedienstverlening wendbaarder te maken. Geen geringe opgave bij zo’n complexe en grote organisatie en in een maatschappij die niet stilstaat. Hoe heeft hij dit aangepakt?

Categorie: Recruitment, Strategische personeelsplanning, HRTech implementeren
Geschreven door: HRTech Redactie

wervingscampagne-politie-afbVan de Politie, de grootste werkgever van Nederland, kreeg #HRTech-expert Joost de Zeeuw de opdracht om de vacaturedienstverlening wendbaarder te maken in een maatschappij die niet stilstaat. Denk aan toegenomen dreiging, boerenprotesten en liquidaties op advocaat Derk Wiersum en Peter R. de Vries. Deze ontwikkelingen zorgen voor ‘ad hoc’ grote volumes aan vacaturestellingen, naast de reguliere grote vervangingsvraag die leidt tot duizenden vacatures voor de komende paar jaar.

Wat was het doel van jouw opdracht bij de Politie?

Het doel van de opdracht was landelijke vacaturehouders klantgerichter te bedienen en doorlooptijden te versnellen. Daarnaast wilden we intern de capaciteit aan recruitmentexpertises optimaal inzetten en daarmee het dienstverleningsniveau verhogen.

Bij de Politie werken zo’n 68.000 mensen. Per jaar zijn er zo’n 7.500 vacatures en daarop reageren gemiddeld jaarlijks 100.000 sollicitanten. De afdeling die daarover gaat, is onderdeel van het Politiedienstencentrum (PDC), waar 10.000 mensen werken. De afdeling HRM telt 2000 medewerkers en daarvan werken er ongeveer 400 voor de afdeling In-, Door- en Uitstroom (IDU).

Mijn opdracht was dus om de vacaturedienstverlening van IDU, met haar inzet aan medewerkers, zo te organiseren dat we wendbaarder en klantgerichter konden inspelen op de behoeftes van vacaturehouders en kandidaten. Om dit voor mekaar te krijgen, was ook het neerzetten van een team Planning en Capaciteitsmanagement noodzakelijk. Hier orkestreren we met een PDCA-cyclus de inzet van de juiste recruitmentexpertises op het juiste moment binnen het werving- en selectieproces (W&S-proces). Dat doen we op basis van de vacaturebehoeftes en strategische personeelsprognose (SPP) uit de eenheden.

Waarom was die behoefte er bij de Politie?

Door de omvang van de organisatie waren er veel verschillen geslopen in de aanpak van het W&S-proces. Het openstellen van de vacatures, selectie, screening, keuring en het aanstellen van kandidaten gebeurde lokaal op diverse manieren. Dit maakte het lastig regie en grip te houden op de vacaturedienstverlening en landelijke verbeteringen en vernieuwingen door te voeren. Er waren zeer zeker ‘best practices’ te vinden, maar zeker ook minder succesvolle voorbeelden. Het kon altijd nog beter.

Op het moment dat ik gevraagd werd, was ik al betrokken bij een project rond de vacaturedienstverlening voor aspirant-agenten. Dat draaide om het identificeren van verbeteringen en vernieuwingen van het proces. Daarnaast liep er een project voor de aanbesteding van een nieuw Applicant Tracking Systeem (ATS). In een ander project werd gekeken naar functies en functieomschrijvingen in combinatie met het ontwikkelen van expertrollen. Het momentum was voor mij dus heel gunstig, we konden integraal werken aan mens, systeem en proces.

Hoe heb jij het project aangepakt?

Voor het slagen van het project was het van belang om de borging en het mandaat veilig te stellen. De processen moesten centraal geborgd worden in de landelijke procesarchitectuur. Op die manier zorgden we voor de koppeling met ketenpartners zoals de Politie Academie, Screening, Medische Keuring, HR Administratie enzovoort.

Om het proces en de teams anders te organiseren was mandaat nodig. De opdrachtgever werd de sectorleiding van IDU, in de persoon van afdelingshoofd Mascha van Yperen, met gedelegeerd opdrachtgeverschap bij Marleen Arbouw, Teamchef en MT-lid van IDU, waar project- & capaciteitsmanagement onder kwamen te vallen. Zij had veel kennis van en ervaring met het managen van het stakeholderveld binnen de Politie. Marleen was mijn klankbord en adviseur om veranderingen ‘verkocht’ te krijgen. En natuurlijk had ik een ijzersterk projectteam om me heen om ‘dingen te doen gebeuren’.

Ik heb eerst de processen bekeken, en in kaart gebracht hoe we die sneller en efficiënter konden maken. Ideeën voor verbetering en vernieuwing haalden we uit externe onderzoeken van onder meer Deloitte en CapGemini en uit interne onderzoeken naar de kandidaattevredenheid.

In fase 2 nam ik verschillende type vacatures en ‘best practices’ vanuit het land onder de loep. Wat was anders gegaan in het proces? Deze ‘best practices’, vanuit onder andere de domeinen DSI/DKB, ICT/Cyber en aspirant-agenten, hebben we vervolgens gestandaardiseerd. We hebben eigenlijk per dienstonderdeel “legoblokjes” gemaakt - bijvoorbeeld: opstellen vacaturetekst, houden selectiegesprek, enzovoort - die in verschillende combinaties leiden tot een wendbare dienstverlening behorend bij het type vacature.

In een volgende fase hebben we landelijk vijf clusters van recruitmentspecialisten gemaakt, ingedeeld naar expertises. Denk aan Bewaken en Beveiligen, Opsporing, enzovoort. Per vacature bekeken we: in welk cluster hoort die vacature thuis en welke legoblokjes aan diensten horen daarbij? Zo zetten we de experts veel meer in hun kracht, met focus voor vacaturehouders en kandidaat binnen het domein. De Politie is daardoor een nog aantrekkelijker werkgever geworden voor recruiters en HR-professionals.

Wat was uiteindelijk de gerealiseerde oplossing?

We hebben van het gehele W&S-proces een soort van gevulde mand met legoblokjes gemaakt: per type vacature weten we welke legoblokjes we in moeten zetten, wat transparant maakt, welke specialist op welk moment nodig is om de dienst goed te laten verlopen.

We werken met scenario’s om vraag en aanbod te optimaliseren. Die verwerken we in een vacaturekalender. Vervolgens kunnen we allerlei oplossingen doorrekenen voor capaciteitsvraagstukken, bijvoorbeeld: tijdelijk extra recruiters inhuren of tijdelijk online testen inzetten. We kunnen hierdoor beter sturen op de workload van de recruiters en de verdeling van werk, de snelheid en doorlooptijd van vacatures en we kunnen waar nodig de vacaturekalender aanpassen.

 Joost de Zeeuw - HRTech Review.jpg

Joost de Zeeuw: Voor het ophalen van de vacaturebehoeftes en om die te koppelen aan de dienstverlening, en om capaciteitsberekeningen te maken in de vorm van ‘heatmaps’ (capaciteitsvraag versus -aanbod), hebben we een low-code-softwareprogramma toegepast.

 

Voor het ophalen van de vacaturebehoeftes en om die te koppelen aan de dienstverlening, en om capaciteitsberekeningen te maken in de vorm van ‘heatmaps’ (capaciteitsvraag versus -aanbod), hebben we een low-code-softwareprogramma toegepast. Dat programma hebben we ontwikkeld samen met PDC next level, een innovatieclub om versneld innovaties toe te passen.

Het vacature-ID en het type dienstverlening koppelen we aan onze capaciteitsplanning, en zo rekenen we de scenario’s door. We kunnen op basis daarvan voorstellen doen aan de vacaturehouders en het management van IDU en onze landelijke ketenpartners.

We kunnen dit low-code-softwareprogramma zelf inrichten, aanpassen en beheren. Vanuit dit softwareprogramma maken we wel koppelingen met landelijke systemen zoals het ATS en andere HR systemen.

Wat waren de belangrijkste knelpunten bij deze opdracht?

De Politie is een complexe organisatie. Velen die ik van tevoren over dit project vertelde, zeiden: “Het gaat je niet lukken!” Maar daardoor ging ik alleen maar harder rennen. Het was zaak om goed te blijven luisteren naar de vele spelers, en waar nodig wensen ‘te parkeren’ om voortgang te kunnen boeken en niet te verzanden.

Ik had verwacht dat IT het struikelblok zou zijn, maar dat was niet het geval. Hier hebben we in samenwerking met IV en ICT een innovatieve oplossing voor gevonden. Het moeilijkste was de slag te maken van veel verschillende en soms suboptimale oplossingen naar een landelijke standaard. Daarom was een grondige voorbereiding ook zo belangrijk. Het werken met ‘best practices’ leverde ons veel ambassadeurs en daarmee ook draagvlak op.

Wat is je gouden tip voor vakgenoten?

Doorzetten, op inhoud het gesprek blijven voeren en belanghebbenden tijdig en proactief informeren. Een goede stakeholderanalyse is goud waard. De kunst was om tegelijkertijd met alle ketenpartners en belanghebbenden in gesprek te blijven en toch resultaten te bereiken binnen onze eigen afdeling. Daardoor kregen we een voortrekkersrol; nu vragen andere afdelingen ons erbij om pilots te draaien voor onder andere capaciteitsmanagement HRM-breed.

Ben je benieuwd naar de mogelijkheden voor recruiters en HR-professionals bij de Politie? Bekijk dan de vacatures op kombijdepolitie.nl.

 

Projectgegevens

  • HRTech expert: Joost de Zeeuw, HR Recruitment Consultant bij PEPCRUIT
  • Opdrachtgever: Nationale Politie, Afdeling In-, Door- en Uitstroom (IDU) van het politiedienstencentrum (PDC)
  • Opdracht: Het beter orkestreren van de recruitmentafdeling om deze klantgerichter en wendbaarder te maken
  • Duur opdracht:  anderhalf jaar
  • Toegepaste HRTech-oplossing(en): low code-softwareprogramma voor capaciteitsplanning ontwikkeld in eigen beheer, maar met koppelingen met landelijke systemen
Deel dit artikel
Dit artikel is 194 keer gelezen.

Reacties

 Laat een een reactie op dit artikel achter