Een agile organisatie als ING loopt altijd over HR terrein

De eerste agile bank ter wereld

Naar eigen zeggen is ING de eerste bank die agile volledig omarmt heeft als nieuwe manier van werken. In deze video wordt helder toegelicht hoe Tribes, Chapters en Squads een platte organisatie structuur mogelijk maken.

In de Tribe Investments is Ellen van Acker een de Chapter Lead Digital. Daarmee is ze een van de trekkers om enerzijds de Nederlandse en Belgische organisatie tot één gezamenlijk team om te vormen en om tegelijkertijd de agile manier van werken in België te introduceren, nadat die in de Nederlandse organisatie al eerder werd ingevoerd. Die tribe omvat totaal 350 mensen in de twee landen, waarbij de reorganisatie die in België moest plaatsvinden ook nog een belangrijke rol speelde in het proces.

De drie belangrijkste verander trajecten

Om het change management van de samenvoeging en agile manier van werken vorm te geven werd als eerste stap de Culture Map van Erin Meyer gebruikt, daarna gevolgd door het ‘Pinguïn’ model, ‘The heart of change’, van John P. Kotter. In die verandering bleken drie elementen van cruciaal belang om specifiek op te pakken;

1. De skills van de Product Owner, voor internationale en digitale teams
2. Een gezamenlijke cultuur
3. Strategie tastbaar maken in doelen en prioriteiten

Voor het eerste punt waren wel agile coaches beschikbaar, maar toch werd een apart traject gestart met interviews en workshops eerst per land, later in een internationale Community of Practice, met een opleiding voor nieuwe PO’s, regelmatige bijeenkomsten en de optie om in subgroepen specifieke issues oplossen.

Voor het tweede punt werd duidelijk dat er niet alleen cultuurverschillen tussen Nederland en België waren, maar ook tussen functiegroepen. Door middel van de Barrett Values Assessment werd die cultuur in kaart gebracht en bleken er toch best veel overeenkomsten op de achterliggende waarden binnen ING. In het daarop volgende actieplan kwamen zelfs ideeën om de global ‘Unite’ strategie binnen de Tribe concreet te maken in kleine brokken via een Minimum Viable Product (MVP).  

Performance management vanuit de business

Het derde belangrijke punt dat werd aangepakt is in HR termen ‘Performance Management’. Bij deze tribe bij ING werd dit echter grotendeels zonder HR opgezet via zogenaamde Quarterly Business Reviews (QBR’s). Per kwartaal wordt afgesproken welke ‘producten’ er in dat kwartaal door de Tribe opgeleverd gaan worden en uiteraard wordt gekeken of over afgelopen kwartaal de doelen ook wel zijn gehaald.

De eerste kwartalen was het QBR rapport een papieren exercitie waar niemand iets mee deed, herkenbaar voor de meeste HR cycli. Toen begon een reis in een aantal kwartalen om dit proces tot leven te laten komen, eerst met reflectie, hierna door het visualiseren van doelen en prioriteiten en tegenwoordig zelfs tot een hele dag per kwartaal waar 60 mensen, vooral de Product Owners, dat QBR proces uitvoeren.

Resultaat is focus voor alle Chapters in het volgende kwartaal om producten op te leveren die aansluiten bij de hogere business doelen.

‘Uitrollen’ van HR processen omdenken

Reflecterend op dit door de business zelf ontwikkelde proces valt iets interessants op. Als HR een performance management proces uitrolt dan is het commentaar van ‘de business’ dat zo’n proces veel te veel tijd kost en niets oplevert. Echter hier heeft bij ING de business het ‘performance’ proces als het ware zelf uitgevonden en steekt er waarschijnlijk nog meer tijd in dan in het ouderwetse HR jaarcyclus proces.

De sleutel voor HR tot succesvol performance management ligt op twee fronten: de business in de lead om het proces te bepalen en de iteraties. Een nieuw ‘HR proces’ big bang uitrollen naar de hele organisatie en hopen dat je klaar bent heeft vaak geen resultaat. Kleine stappen, leren van de vorige ronde, en durven aan te passen.

Bekijk hier de hele presentatie van Ellen op Slideshare