Nieuws


10 december 2018

Prestatie Management Transformatie; Verander de mindset, niet alleen het proces


“Het opnieuw ontwerpen van het proces is van cruciaal belang voor het verbeteren van methoden voor prestatiebeheer. De echte uitdaging is echter de mentaliteit van medewerkers, managers en leiders te veranderen in verschillende aspecten van prestatiebeheer. Het beste proces zal mislukken als mensen het met de verkeerde mindset benaderen. Omgekeerd kunnen mensen met de juiste mindset vaak creatief beperkingen oplopen.”

Categorie: Prestatiemanagement
Geschreven door: HRTech Redactie

Hieronder enkele verschuivingen in de mindset die gepaard gaan met zeer succesvolle transformaties van prestatiemanagement, volgens Dr. Steven Hunt, SVP Human Capital Management Research bij SAP Succesfactors.

Beoordeling en ontwikkeling zijn complementair

Sommige organisaties schaffen beoordelingen, omdat ze denken dat die de ontwikkeling van medewerkers in de weg staat. Als je inziet dat beoordelen juist aanvullend is aan ontwikkelen kom je wel een stap verder. “Medewerkers weten dat ze op een of andere manier zullen worden geëvalueerd. En doen alsof medewerkers niet worden beoordeeld, is onoprecht en verontrustend. Zoals een persoon me vertelde: "wetende dat je wordt beoordeeld, is stressvol, maar weten dat je wordt beoordeeld en niet wetende hoe het wordt gedaan of hoe je het kunt beïnvloeden, is nog meer stressvol." Transparantie over het wanneer, het doel en het hoe over de beoordeling geeft ruimte om wel over de ontwikkeling te kunnen praten en hoe men die zelf kan sturen om ook de beoordeling te beïnvloeden.

Hoe mensen worden geëvalueerd, heeft invloed op hoe ze zich ontwikkelen

Mensen willen een goede beoordeling en zoeken dus een vorm van ontwikkeling die past bij de vorm van beoordeling die de organisatie hanteert. “Bedrijven die gebruik maken van confronterende prestatie-evaluaties zoals geforceerde ranglijst die medewerkers tegen elkaar plaatsen zien waarschijnlijk werknemers die zich meer richten op concurrentie, vertoningsbeheer en risicomijdend gedrag dan open bespreking van ontwikkelingsbehoeften. Aan de andere kant hebben bedrijven met transparante evaluatieprocessen die duidelijk gedefinieerde criteria benadrukken en constructieve discussies over werknemersbijdragen waarschijnlijk werknemers die open en constructieve discussies voeren over zelfontplooiing.”

Doelen zijn in de eerste plaats een hulpmiddel voor voortdurende communicatie en verduidelijking van rollen

“Veel bedrijven hebben in het verleden doelen gebruikt alsof ze een vorm van 'arbeidsovereenkomst' waren. Medewerkers stemmen ermee in om begin dit jaar doelen te accepteren, met dien verstande dat deze doelen zullen worden gebruikt om hun prestaties twaalf maanden later te evalueren.” Doelen zouden alleen een middel om prioriteiten te communiceren moeten zijn. En prioriteiten kunnen gedurende het jaar veranderen, daarmee worden doelen ook dynamisch. 

Managers zouden moeten managen, of ze mogen geen managers zijn

Veel managers zijn ooit manager geworden vanuit een wens tot promotie vanwege technische vaardigheden, carrièreambities of prestaties in het verleden “Managers hebben vaak moeite als het gaat om belangrijke managementactiviteiten, zoals het verduidelijken van rolverwachtingen, het bieden van doorlopende coaching en het hebben van eerlijke en effectieve gesprekken over de prestaties en het potentieel van medewerkers.” Het eerste doel in de beoordelingsmethodiek voor  managers zou moeten zijn dat ze hun team goed kunnen beoordelen en ontwikkelen.

Scores geven zijn een hulpmiddel voor het begrijpen van werknemers

“De meest effectieve methoden voor prestatiebeoordeling richten zich op het bespreken van de prestaties, het gedrag, de ontwikkelingsbehoeften en de toekomstige doelen van de werknemers die worden beoordeeld. Deze laatste mind-shift is waarschijnlijk de meest uitdagende om te bereiken . Helaas leven we in een samenleving waarin 'anders' vaak wordt geïnterpreteerd als 'beter' of 'slechter'. Managers, managers en werknemers zover krijgen dat ze verschillen in prestaties kunnen bespreken zonder mensen impliciet te labelen als winnaars en verliezers is echt waar.”

Performance Management is niet eng

Het veranderen van de mindset  in dit onderwerp kan moeilijk zijn. “Veel managers en werknemers komen niet uit achtergronden waarin prestaties en doelen openlijk worden besproken op een ondersteunende, op samenwerking gerichte en op de toekomst gerichte manier. Hun standaardreactie op onderwerpen voor prestatiemanagement is meestal: "hoe zal dit me pijn doen?" Een belangrijk onderdeel van het transformeren van prestatiebeheer is het transformeren van de mening van mensen over prestatiebeheer van een methode die voornamelijk wordt gebruikt om de tekortkomingen van mensen aan te wijzen, naar een methode die zorgt voor medewerkers worden eerlijk behandeld en voorzien van informatie die nodig is om hun eigen loopbaan te beheersen en in kaart te brengen.”

Dit artikel is een bewerking van een artikel dat eerder verscheen op HR Technologist.

Wil je weten hoe jouw organisatie zich op dit gebied vergelijkt met andere organisaties in Nederland, doe dan mee met ons onderzoek. Je krijgt begin volgend jaar het benchmark rapport toegestuurd, inclusief meer achtergrond over de verschillende methoden van performance management.

Reacties

 Laat een een reactie op dit artikel achter 

  Nieuwsarchief