"Geen HR Analytics, maar Talent Intelligence", zegt Josh Bersin

Compleetste HR-architectuur

Sinds een aantal jaren maakt Bersin een plaat met een uitgebreide HR-architectuur, waar alleen grote internationale corporates ooit mee te maken krijgen. Toch geeft die ook een goed beeld van de verschillende componenten en opbouw van de ‘Tech Stack’ waar kleinere organisaties naartoe kunnen werken.

Deze figuur is een doorontwikkeling van de HRTech-landschappen uit de beginjaren. Aan de onderkant staan verschillende HR-rollen die alle tools erboven moeten kunnen gebruiken. Aan de bovenkant staan de eindgebruikers van de tools, medewerkers en managers, maar ondertussen ook externe inhuur, partners en alumni, geheel ‘Total Talent Management’ proof.

Tools als het Applicant tracking system (ATS)/recruitment-tooling, de HR-(salaris)administratie, het Learning management system (LMS), Performance & feedback tools, planningtools, Compensation & benefits tools en ‘gewone’ rapportagetools worden tegenwoordig niet eens meer apart genoemd. Ze vallen allemaal onder de term ‘Transactional Talent and HCM applications’, de blauwe balk.

Aan de bovenkant staan sinds corona niet de HR Tech-tools, maar Work Tech tools die meer vanuit de IT-afdeling voor de organisatie beschikbaar zijn. Daaronder in het donkerrood niet zozeer tools als wel nieuwe sleutelprocessen voor HR, zoals het bouwen van employee journeys, communicatie en kandidaat-ervaringen.

In lichtrood daaronder horen namelijk de tools die voor al die sleutelprocessen de eerste ingang naar HRTech zijn, de Employee Experience tools, die tegenwoordig vaak als laag over de transactionele tools heen worden gelegd, zoveel mogelijk vanuit één standaard tool en look & feel.

‘Talent Intelligence tools' als nieuwe laag

En dan als laatste de nieuwe, groene laag met ‘Talent Intelligence’ tools. Bersin zegt hierover “In de afgelopen jaren is er een nieuw soort HR-technologie ontstaan, waardoor het verzamelen van talentinformatie en intelligentie aanzienlijk wordt vergemakkelijkt. Voorheen moesten bedrijven deze gegevens in- en extern verzamelen, importeren in aparte systemen, en hun eigen analyses ontwikkelen om echte werkende-gerelateerde beslissingen te kunnen nemen.

Nu integreert een nieuw soort software interne gegevens met externe arbeidsmarktgegevens, en gebruikt deze software AI om skills te identificeren, loopbaantrajecten en opvolgingsplannen voor te stellen. Deze talentintelligentie-technologieën worden vaak eerst toegepast op sourcing en werving, maar kunnen dan eenvoudig worden uitgebreid tot het hele scala aan talentintelligentie-toepassingen.”

Hij noemt tools in dit domein als Beamery, Gloat en Eightfold.ai (die hij dan weer als ‘intelligent cloud systems’ neerzet, maar laten we deze extra term nog even laten voor wat hij is).

The four R’s of Talent Intelligence

In deze vier R'en van Talent Intelligence kun je goed zien uit welke elementen deze laag is opgebouwd. Onderin staan Recruit en Retain, bekende termen voor instroom en doorstroom, maar bovenin staan twee nieuwe elementen over skills en het ontwerpen van de HR-kant van de organisatie: Reskill en Redesign.

Om deze nieuwe visie voor HR uit te kunnen voeren, zeker ook het skillsmanagement-gedeelte dat we hieronder verder toelichten, is wel een andere inrichting van de HR-functie nodig, met andere rollen zoals de VP Talent Intelligence en de Director Sourcing Intelligence.

Skillsmanagement centraal voor talentintelligentie

Dat skills het nieuwe goud zijn binnen HR, hebben vooruitlopende HR organisaties ondertussen wel door. Maar toch blijkt skillsmanagement een stuk complexer dan veel HRTech-leveranciers doen geloven. Het is heel mooi dat je op basis van AI matching vraag en aanbod bij elkaar kan brengen op skillsniveau, maar dat maakt je nog geen, zoals Deloitte het noemt, Skills Based Organization. Daar komt veel meer bij kijken, zoals cv’s loslaten in recruitment, traditioneel opleiden aanpassen en vooral een cultuur waar managers open staan voor het laten ‘stromen’ van intern talent tussen afdelingen, projecten en rollen.

Ook voor de technische en skills-beheerkant zou je goed moeten overwegen hoe je dit gaat inrichten. De skills-lijsten gebruiken waar HRTech leveranciers mee komen, zorgt voor het vergelijken van appels met peren. Zeker als je meer dan één van deze soort tools met eigen skills-lijst gebruikt. Hiervoor heeft Bersin een ‘future of skills taxonomy’-schema in het whitepaper opgenomen. Omdat deze heel belangrijk is, maar Bersin hem in onze ogen iets te complex maakte, presenteren we hier onze eigen, versimpelde versie van het model.

Centraal in dit model staat een aparte global skills taxonomy. Dit is vooral conceptueel een apart ‘systeem’, want de meeste organisaties kiezen er nu voor om een van de 4 (oranje) skills toolings te gebruiken: het opleidingensysteem, de talentmarktplaats tooling, het recruitmentplatform of de centrale tool voor functie- en workforceplanning. Ook komt het voor dat 2 of 3 van die 4 gecombineerd zijn in 1 suite. Maar vaak zal het recruitmentplatform toch een aparte tool zijn en misschien zijn er ook nog andere tools die met skills werken die niet in je suite passen.

Het inrichten van skillsbeheer is dus een belangrijke, nieuwe taak voor HR. Dat beheer kan, als het goed is ingericht, veel toegevoegde waarde bieden voor de gebruiker en zijn of haar talentontwikkeling.

Registreer en download het gehele whitepaper.