Nieuws


19 juli 2022

De beste digitale leiders doen dingen die computers niet kunnen


Met de constant evoluerende rol van technologie in ons dagelijks leven, vervallen werkzaamheden die tot voor kort als normaal werden beschouwd. Onder het mom van automatisering kunnen we ons daardoor concentreren op andere taken. Iets wat echter nooit door computers zal worden overgenomen is leiderschap, schrijft Lyndsey Jones, auteur van Going Digital en voormalig hoofdredacteur van de Financial Times.

Categorie: UNLEASH, Techniek algemeen
Geschreven door: HRTech Redactie

possessed-photography-jIBMSMs4_kA-unsplash

We moeten het belang van emotionele verbondenheid tussen mensen in het bedrijfsleven niet afschrijven. Hiermee opent Lyndsey Jones, auteur van het boek Going Digital en voormalig hoofdredacteur van de Financial Times, haar stuk over het belang van leiderschap op de website Unleash.
 
Sterker nog, zo schrijft Jones, naarmate het gebruik van kunstmatige intelligentie (AI) toeneemt, zal er steeds meer behoefte zijn aan leiders die mensen kunnen laten samenwerken en hen kunnen overtuigen om nieuwe manieren van werken te incorporeren.

Het menselijke aspect

Dit aspect is wat mensen zal onderscheiden van robots en computers, aangezien samenwerking in plaats van concurrentie binnen organisaties de sleutel is in een tijdperk waarin veel taken worden geautomatiseerd. Effectief met mensen kunnen omgaan, problemen kunnen oplossen en een mindset ontwikkelen waarbij je uitdagingen kunt aangaan en van fouten kunt leren, zijn dingen die werkenden altijd zullen willen zien in hun leiders.
 
“In de komende jaren zullen bedrijven waar mensen het beste samenwerken een concurrentievoordeel hebben, en in die mate zal emotionele intelligentie van groter belang zijn”, zegt Daniel Goleman, auteur van het boek Working with Emotional Intelligence, in het artikel. Als het menselijke aspect wordt genegeerd, zo waarschuwt Goleman, zal niets volledig tot wasdom kunnen komen.
 

Verandering is emotioneel proces

Meri Williams, voormalig CTO bij de Britse online bank Monzo, is het daarmee eens. “De emotionele ontwikkeling van mensen is belangrijker dan de rationele kant van een proces. Verandering is een emotioneel proces en de menselijke kant vergeten is de snelste manier om iets te laten mislukken”, zegt ze in het artikel.
 
Williams hield tijdens haar loopbaan vaak toezicht op digitale transformatieprojecten, variërend van de Britse overheid en retailer Marks & Spencer tot de nieuwe bank Monzo en online print- en designbedrijf Moo. “Een relatief kleine groep mensen wordt overtuigd door logica en uitleg van data, voor alle anderen heb je iets menselijkers nodig - een toekomstbeeld dat inspirerend is”, zegt ze.


Optimale prestaties bereiken

Of je nu gevraagd wordt om een team samen te stellen voor een transformatieproject, of een afdeling moet leiden, het is belangrijk om te begrijpen welke vaardigheden je nodig hebt of al bezit. Talentmanagement en de manier waarop we werken veranderen snel.
 
Grote business schools besteden veel aandacht aan hoe je diverse groepen naar optimale prestaties kunt leiden. Je moet beginnen met de sterke punten en de zwakheden in de vaardigheden van het team in kaart te brengen en openstaan voor het herdefiniëren van rollen om bredere, meer gevarieerde krachten aan te trekken.
 
Zodra je je team hebt geanalyseerd, kun je kijken naar wat hen motiveert om te presteren en te innoveren. Hier zijn 'zachte' vaardigheden even essentieel als de 'harde' of technische bekwaamheden. De menselijke factor is een 'extra' ingrediënt, dat nodig is in een uitdagende omgeving.
 

Intrinsieke motivatie

Daniel Pink, auteur van bestsellers over zaken, werk en gedrag, heeft vastgesteld wanneer mensen je net dat beetje meer geven, er sprake is van "discretionaire inspanning". In zijn boek Drive noemt hij dit de intrinsieke motivatie. Als je mensen aan het werk kunt krijgen omdat ze het willen doen, of omdat ze er trots op zijn, zullen ze meer geven "om niet".
 
Pink identificeert in zijn boek de volgende factoren die mensen een extra stap kunnen laten zetten:
 
·      Doel - Begrijp de betekenis van een project voor elk teamlid. Een aspect hiervan kan zijn hoe werknemers persoonlijke doelen kunnen nastreven op het werk.
·      Autonomie - Geef mensen autonomie om taken aan te pakken zoals zij dat nodig achten om hun ervaring en expertise te valideren. Als je hen een gevoel van waarde geeft en hen vraagt hoe zij een taak zouden willen uitvoeren, is de kans groter dat je een positieve reactie op lange termijn krijgt.
·      Meesterschap - Laat hen leren terwijl ze werken. Als je wordt opgeleid, voel je je waarschijnlijk meer tevreden en kun je beter omgaan met innovatie, die onvoorspelbaarder wordt omdat technologie vandaag de dag nu eenmaal snel verandert.
 
Als we deze context kunnen creëren, is het waarschijnlijker dat teamleden een extra 'discretionaire' inspanning zullen leveren omdat hun werkomgeving positief en ondersteunend is.
 

Met een beetje vertrouwen kom je een heel eind

Vertrouwen is ook een van de meest transversale thema's in innovatie. Het gaat erom te geloven dat het werk dat je doet goed, eerlijk, veilig en betrouwbaar is. Dit is een belangrijke vaardigheid die managers nodig hebben om projecten succesvol af te ronden.
 
Zodra je hebt laten zien dat mensen je kunnen vertrouwen, moet je in staat kunnen zijn collega's te beïnvloeden en te overtuigen en hen te inspireren om verandering te bewerkstelligen. Vandaag de dag is het belangrijk om deze vaardigheden als leider te hebben. Je kunt ze ontwikkelen door het volgende te doen:
 
·      Gebruik feiten om je argumenten voor transformatie te ondersteunen.
·      Betrek mensen, vraag naar en respecteer hun mening.
·      Luister, vat hun gevoelens samen en werk aan een gemeenschappelijke visie.
 
Het leiden van een transformatie kan uitputtend zijn en leiders lopen het risico op een burn-out, dus het opbouwen van je veerkracht om met verandering om te gaan is essentieel. Aangezien het tempo van veranderingen op de werkvloer alleen maar toeneemt, zullen werkenden in het algemeen alert moeten zijn op tekenen van stress, zoals slaapproblemen, angst en het nuttigen van te veel alcohol, om voor hun welzijn te zorgen.
 
Hoe veerkrachtig je als manager bent, is van invloed op hoe goed je omgaat met verandering. Ook al manager of leider kun je leren je aan te passen aan verandering. Zolang de wil er is, is de eerste stap gezet.

Deel dit artikel
Dit artikel is 59 keer gelezen.

Reacties

 Laat een een reactie op dit artikel achter