Succes voorspellen: hoe meet je kwaliteit in het recruitmentproces volgens Kevin Wheeler?

In een artikel op zijn blog Future of Talent schetst Kevin Wheeler een voorbeeld.

“Tom werd aangenomen vanwege zijn uitmuntende academische staat van dienst en zijn ervaring bij een topbedrijf. De sollicitatiegesprekken verliepen zeer goed en iedereen was het erover eens dat hij een goede kandidaat zou zijn. Hij voldeed aan alle eisen die ze hadden gesteld, zoals GPA, referenties en ervaring die overeenkwam met wat ze van hem verwachtten.

Hij had alles wat de recruiter en de managers wilden. Toch was het al na zes maanden duidelijk dat hij geen succes was. Hij miste de teamvaardigheden en de motivatie om zich in het werk te verdiepen en kon niet opschieten met zijn collega's. Hij was slim en bekwaam, maar het ontbrak hem aan relationele vaardigheden. Er kwamen steeds meer klachten, en zijn manager baalde dat zo'n hooggekwalificeerd persoon het liet afweten.”

Dit komt niet zelden voor, schrijft Wheeler. Mensen aannemen op basis van een typisch sollicitatiegesprek heeft niet veel meer waarde dan het opgooien van een muntje. Zelfs als we objectief proberen te zijn, komen onze overtuigingen, vooroordelen en veronderstellingen naar boven. Als alle sollicitatiegesprekken valide en betrouwbaar waren, zouden onze werkenden meer gemotiveerd zijn en zouden ze minder snel vertrekken.

Mensen aannemen op basis van een sollicitatiegesprek heeft niet veel meer waarde dan het opgooien van een muntje.

Recruiters en managers hebben onbewuste vooroordelen die bepalen hoe ze de ene kandidaat boven de andere rangschikken. Zelden worden deze veronderstellingen uitgesproken of de vooroordelen aan het licht gebracht. Zodoende oordeelt de recruiter of manager hoofdzakelijk op basis van simpele criteria, ondersteund door een interview- en evaluatieproces dat deze veronderstellingen tracht te rationaliseren of te rechtvaardigen. Objectieve, herhaalbare metingen van de kwaliteit van kandidaten komen zelden voor bij organisaties.

Hoe de meting van kwaliteit te verbeteren

Hoe kunnen we bepalen welke kandidaat "beter" is dan een andere? Hoe kunnen recruiters en managers kwaliteit definiëren? En hoe kan dit worden bijgehouden?

Kort samengevat hebben we betere “succesvoorspellers” nodig dan de factoren waar we normaal gesproken op afgaan, zoals diploma's, certificaten, eerdere ervaringen en referenties. We kunnen gevalideerde tests en screeninginstrumenten gebruiken, maar die zijn vaak duur en kandidaten vinden het niet altijd leuk om die tests af te leggen. Maar er is een alternatief.

Kenmerken van goede kandidaten

Zelfs zonder state-of-the-art data-analyse is het mogelijk om op basis van gegevens de kenmerken van kwalitatief hoogstaande kandidaten beter te definiëren. Samen met managers zouden we een lijst moeten maken van de kenmerken, eigenschappen en vaardigheden die zowel de beste als de slechtste werknemers in een functie gemeen hebben. Dat kunnen eigenschappen zijn als compromisbereidheid, een open houding tegenover nieuwe ideeën, of goed in de omgang met elkaar.

Of het kunnen technische competenties zijn zoals het vermogen om snel een nauwkeurige code te schrijven of spreadsheets op te stellen of het vermogen om complexe documenten te bewerken. Het kan gaan om het vermogen om doelen te bereiken en deadlines te halen. En ze kunnen ook een beoordeling van het vereiste kennisniveau omvatten, zoals kennis op expertniveau van een softwareprogramma of een productieproces. De gekozen criteria moeten van verschillende mensen afkomstig zijn en verschillende perspectieven omvatten.

Criteria gebaseerd op input

Alle bovenstaande criteria zijn op output gebaseerd, oftewel, criteria gebaseerd op wat een werkende laat zien door middel van eerder werk. Er zijn ook op input gebaseerde criteria.

In het geval van Tom (uit het voorbeeld hierboven, red.) werd bijna uitsluitend gekeken naar wat men veronderstelde dat zijn kennis en bekwaamheid waren. Tijdens het sollicitatiegesprek vroeg niemand of hij gemotiveerd was om bij de organisatie te komen werken en of hij bij hun cultuur paste. Een beter begrip van wat iemand in zijn functie tot een succes zou maken, zou het interview hebben verbeterd en waarschijnlijk tot een betere beslissing hebben geleid.

Diagram 1 toont de vier elementen die in overweging moeten worden genomen bij het nemen van zo´n beslissing. Elke functie moet een mix van deze elementen hebben, en de hoeveelheid van elk element varieert per positie.

Als je bijvoorbeeld een nucleair ingenieur zoekt, wil je waarschijnlijk iemand met aanzienlijke kennis en vaardigheden, en ervaring. Motivatie en geschiktheid, hoewel altijd belangrijke factoren, kunnen in dit geval van secundair belang zijn. Als je daarentegen een verkoper in dienst wilt nemen, kan je meer kijken naar motivatie en ervaring als succesfactoren, dan naar specifieke kennis of zelfs culturele geschiktheid.

Mix van succesfactoren

Om dit voor een bepaalde functie te bepalen, moet de recruiter samenwerken met de managers, iemand die al een gelijkaardige functie bekleedt en misschien met human resources om zo tot de juiste mix te komen. Vaardigheden en bekwaamheid kunnen bijvoorbeeld de belangrijkste overweging zijn voor een programmeur die op afstand en virtueel werkt. Maar een programmeur die elke dag op kantoor werkt, heeft misschien veel meer motivatie nodig en moet goed bij de cultuur passen om succesvol te zijn. Elke functie zal waarschijnlijk een iets andere mix van vereiste succeselementen hebben.

Het vergt tijd en bereidwillige managers om met je samen te werken. Het resultaat zal zijn dat er meer aanvaardbare kandidaten worden voorgesteld aan de managers, wat resulteert in minder verspilde tijd en moeite. En dit alles zonder de noodzaak van een data scientist!

Onderzoek en experimenteer met nieuwe instrumenten voor screening en selectie

Het is nog steeds verbazingwekkend dat maar heel weinig organisaties gebruik maken van de vele online tools die beschikbaar zijn om kandidaten te screenen voordat ze overgaan op sollicitatiegesprekken. Zo kan je een chatbot toevoegen op je website om kandidaten te betrekken bij een dialoog en een wederzijds beoordelingsproces.

Door op voorhand te bepalen wat een kwaliteitskandidaat is, kunnen we het verloop van werkenden verminderen en de betrokkenheid verbeteren. We kunnen ook veel van de huidige frustratie wegnemen van kandidaten over waarom ze niet zijn uitgekozen voor een gesprek en het aantal ongekwalificeerde kandidaten dat solliciteert verminderen.

Door samen te werken met managers, door hen de competenties en eigenschappen van succesvolle werknemers te laten opschrijven en voor je te laten definiëren, en door die te gebruiken in je screening- en interviewprocessen, kun je de kwaliteit van de kandidaten meetbaar verbeteren.