Nieuws


30 januari 2020

Sourcing biedt kansen voor andere rol HR


Als basisvoorwaarde stellen HR-sourcingspecialisten Joëlla Menken en Ewold Drent van Kirkman Company: ‘Analyseer eerst je eigen organisatie, en bedenk dan hoe en wat je zelf doet, wat je kunt uitbesteden of hoe en met wie je gaat samenwerken.’Bestuurders verwachten van HR een andere rol, blijkt uit de HR Benchmark 2019 van Visma | Raet. Met meer focus op duurzame inzetbaarheid, strategie en workforce management. Kan HR deze slag maken door ruimte te creëren met het uitbesteden van taken en technologische oplossingen?

Categorie: Onderzoek, HRTech implementeren
Geschreven door: Kirkman Company

Krikman-WEB-0115-790x320HR-sourcingspecialisten Joëlla Menken en Ewold Drent van Kirkman Company nemen de stand van zaken door en vertellen waar je op moet letten bij sourcing. Volgens de benchmark besteden HR-professionals vooral veel tijd aan werving en selectie, wet- en regelgeving en administratieve taken. Dat zien bestuurders dus liever anders. Vormen automatisering en outsourcing de sleutels tot een meer strategische rol? Zomaar HR-taken door een ander laten uitvoeren is in ieder geval geen goed plan. Goed outsourcen luistert nauw.

‘Analyseer eerst je eigen organisatie, en bedenk dan hoe en wat je zelf doet, wat je kunt uitbesteden of hoe en met wie je gaat samenwerken,’ stelt Joëlla Menken van Kirkman Company als basisvoorwaarde. ‘Wat kunnen mijn mensen zelf en waar is behoefte aan? Pas dan kun je een bewuste keuze maken. Deze stap wordt vaak overgeslagen. Ook binnen HR.’

Hoe bepaal je wat je als HR zelf blijft doen, wat je core business is en waar je de markt voor opgaat om een specialist in de arm te nemen? Dat hangt helemaal af van je operating model, vindt Joëlla. ‘Soms is bijvoorbeeld niet duidelijk hoe wordt samengewerkt binnen een organisatie en blijft de administratie versnipperd. Dan wordt uitbesteden ook lastig. Je moet dus heel goed weten wat je zelf doet en wat niet. Die knip moet je eerst maken.’

Onbewust outsourcen

Een aantal hamvragen dien je te beantwoorden voordat je op outsourcingspad gaat, vindt ook haar collega Ewold Drent. ‘Wat is de dienstverlening die ik wil leveren en hoe kan ik dat efficiënt doen? En wie zijn eigenlijk mijn klanten? Medewerkers, ex-medewerkers, sollicitanten, gepensioneerden? Wie bedient die klanten en op welke manier?’ En die klanten veranderen, vult Joëlla aan. ‘Wees dus ook wendbaar als HR.’

Ongeveer 35 procent van de HR-professionals zou niet openstaan voor outsourcing, geeft de HR Benchmark 2019 aan. Maar eenmaal in gesprek met die mensen blijkt vaak dat ze meer aan de markt overlaten dan ze denken, valt Ewold op. Er wordt ondertussen al heel wat, soms onbewust, geoutsourcet, ziet hij. Zoals (een deel van) de salarisadministratie, recruitment, opleidingen maar ook HR-advies.

‘Veel bedrijven hebben bijvoorbeeld al een partij die trainingen en opleidingen aanbiedt. En ook het inhuren van een headhunter is gebruikelijk. Die vormen van uitbesteding gebeuren vaak zonder dat men dat bewust ervaart als sourcing. Dat toont dat het niet zo ingrijpend en bedreigend hoeft te zijn. En dat het een bepaald doel kan dienen.’

‘Analyseer eerst je eigen organisatie, en bedenk dan hoe en wat je zelf doet, wat je kunt uitbesteden of hoe en met wie je gaat samenwerken.’

Daarnaast ziet hij dat de afgelopen jaren veel administratieve HR-taken zijn verschoven naar het lijnmanagement, geholpen door de selfservice mogelijkheden. ‘Wij benaderen sourcing in de brede zin van het woord. Ook het overdragen van taken vanuit HR naar andere delen in de organisatie is een vorm van sourcing. Geen onlogische ontwikkeling, omdat HR een verantwoordelijkheid is van de gehele organisatie. Er zijn ook veel organisaties zonder HR-afdeling. Daar is veel geautomatiseerd en ligt de verantwoordelijkheid in de lijn.’ Dat HR de verantwoordelijkheid is van de hele organisatie, wordt lang niet door iedereen in het veld zo gevoeld, merkt Joëlla Menken op, en verwijst daarbij naar de benchmark.

Ewold Drent: ‘HR is de verantwoordelijkheid van de hele organisatie.’

Aansluiting

De aanpak hangt ook af van hoe je uitbesteedt, ziet Ewold: ‘Als dat erg op resultaat is gestuurd, dan maakt het niet zoveel uit hoe de leverancier het doet. Dan leg je de verantwoordelijkheid voor het resultaat bij de leverancier en is het eigenlijk een black box, zolang het resultaat is wat je hebt afgesproken.’ Het andere uiteinde van het spectrum is simpelweg iemand inhuren, bijvoorbeeld een functioneel beheerder. ‘Dat is ook sourcing, maar wel als onderdeel van je team. Zo iemand moet je aansturen.’

Welk scenario ook, je blijft als HR altijd eindverantwoordelijk, benadrukt Joëlla. Is de stap naar outsourcing gezet, dan ziet zij HR nog wel eens achterover leunen en helemaal de handen van de uitbestede taak af trekken. Een valkuil, vindt ze. ‘Juist omdat je verantwoordelijk bent, moet de aansluiting tussen wat je zelf doet en wat je hebt uitbesteed er wel zijn.’

Joëlla Menken: ‘Er mag geen situatie ontstaan van “wij vragen u draait”.’

Dat begint al in het voorstadium, bij het selecteren van de outsourcingpartner. Dan moet duidelijk worden waar de dienstverlening begint en eindigt. Learning uitbesteden? Prima, maar dan de administratie daarvan wel in huis houden. En wellicht dient HR nieuwe processen te creëren om de aansluiting met de uitbestede diensten tot stand te brengen.

‘Als je die rolverdeling in het contract al vormgeeft, creëer je van begin af aan een partnerschap. Dan heb je daarna veel meer grip op de regie. Er mag geen situatie ontstaan van ‘wij vragen u draait.’

Verschuiving van taken

Een zorgvuldige regievorming betekent ook dat vanuit HR wordt bepaald wie over welk onderdeel van wat de leverancier doet de leiding heeft. Dat hoeven niet noodzakelijk HR-medewerkers te zijn, benadrukt Ewold. ‘Soms is het beter om iemand vanuit de business het HR-vak bij te brengen. De business is leidend. Basiszaken als verlof moeten gewoon geregeld zijn. Het verschil kun je maken door te weten wat er leeft op de werkvloer. Door hier de concrete issues op te lossen, kun je langzaam maar zeker een meer strategische rol spelen als HR. Het bepalen hoe je mensen duurzaam gaat inzetten doe je niet op een spreadsheet, dat doe je vooral door te snappen wie die mensen zijn. Zo brengen we de human factor terug in HR.’

Hij ziet in alle ontwikkelingen een ‘bigger picture’: een zo efficiënt en stevig mogelijke HR. ‘Dat vereist een verschuiving van transactionele naar tactische en strategische taken. Met een gekrompen HR-afdeling.’

Als HR zich meer moet laten zien, geldt dat vooral voor de HR business partner, dat is je frontoffice. Die moet HR in zijn volle breedte kunnen vertegenwoordigen. Daar moet dan wel de gelegenheid, tijd en energie voor zijn om dat te kunnen doen. Dat lukt niet als je elke dag wordt geconfronteerd met een enorme hoeveelheid vragen. Dus we zijn bezig ervoor te zorgen dat een aantal van dit soort vragen elders belegd kunnen worden in het service delivery model. Bij, ik noem dat weleens gekscherend de HR geniusdesk, waar mensen snel en op een leuke manier antwoord kunnen krijgen op hun basale, maar superbelangrijke, HR-vragen. Zodat die HR business partner meer tijd krijgt om die rol van business consultant – de frontoffice – te vervullen.

Die strategische HR-taken staan al vele jaren op de agenda. Toch wil het niet vlotten, stelt hij vast. ‘De organisatie moet je ook de ruimte bieden daarvoor. Duurzame inzetbaarheid vinden directies bijvoorbeeld belangrijk, maar als HR geld nodig heeft om daarmee aan de slag te gaan, blijven investeringen vaak uit. En dan word je toch weer in die administratieve rol gedrukt, terwijl je strategisch wilt zijn. Dat is het huidige dilemma voor HR.’

Een stevige met de vuist op de directietafel slaande HR, of een verlicht bestuurder (die de waarde inziet van HR), kunnen uitkomst bieden. Op twee gedachten hinken is in ieder geval niet aan te bevelen. ‘Misschien kun je dan beter tegen de directie zeggen: jullie willen die transactionele en administratieve rol? Dan gaan we dat perfect doen met de focus op operational excellence. Dan kan daarna vanzelf blijken dat de behoeftes toch anders liggen en ontstaat er ruimte voor de dialoog richting een andere rol.’

Stuurgroep

Is er daadwerkelijk draagvlak voor die strategische rol, dan kan het bewust kiezen voor een sourcingscenario voor de uitvoering van HR-taken die verandering stuwen. Uitgebreid de tijd nemen voor zo’n traject is dan een belangrijke randvoorwaarde, net zoals budget. Daar hoort ook het kiezen van de juiste mensen bij die het traject op touw gaan zetten. Een stuurgroep in het leven roepen, waarvan de business onderdeel is. Met een mandaat om beslissingen te nemen en die KPI’s formuleert voor de leverancier.

En maak ook de mensen waar het uiteindelijk om gaat onderdeel van de route naar sourcing. Joëlla Menken: ‘Dan merken wij dat de transitie veel gemakkelijker verloopt. Dat hebben we meegemaakt, zelfs toen de consequentie was dat die mensen hun baan kwijtraakten. Als ze weten waarom iets gebeurt en er actief bij betrokken zijn, is de acceptatie er eerder.’

Zo’n zorgvuldig communicatieproces is echter geen gebruikelijke gang van zaken. Het kost immers tijd, geld en energie en wordt daarom vaak als eerste geschrapt. Het belang ervan wordt onderschat, blijkt uit de benchmark en vindt ook Ewold Drent. ‘IT-projecten kunnen bijvoorbeeld heel impactvol zijn. Die gevolgen moet je goed analyseren en bepalen wie en op welke manier je erin betrekt.’

Dit artikel verscheen eerder op het blog van Kirkman Company.

Deel dit artikel
Dit artikel is 65 keer gelezen.

Reacties

 Laat een een reactie op dit artikel achter